疫情為幾乎所有行業帶來了沖擊，在復產復工的路上，艱難之中從不缺少希望的種子，但是恢復的路上依然幾家歡喜幾家愁。

有美妝從業者指出，疫情以來由于大家都戴上了口罩，對口紅的銷量產生了巨大的影響，而轉戰線上的零售行業格外火熱。在各個行業中，基建行業在疫情初期幾乎處于停滯狀態，恢復周期較長。

前幾年全球盛傳“挖掘機指數”這一名詞，用來反映基礎設施建設的活力，進而評估某國某地區的宏觀經濟狀況，挖掘機產銷量在一定程度上是基礎設施投資狀況的“晴雨表”。國家統計局最新數據顯示，2020年8月挖掘機產量27006臺，同比增長58.2%，已連續5個月產量增速超50%。預示我國基建項目、企業復工復產進度進一步加快。

疫情帶來的沖擊也讓挖掘機企業和代理商更加意識到數字化轉型的重要性。

“疫情阻斷了與客戶的聯系”

1925年成立的Caterpillar®（卡特彼勒）是全球挖掘機械市場的領導者，在中國耕耘幾十年來，一直是中國挖掘機械市場排名第一的外資品牌。

易初明通于 1995 年成為卡特彼勒代理商，如今已經成為卡特彼勒全線產品在中國和全球重要的代理商商之一。

“疫情阻斷了與客戶的聯系。”易初明通IT部負責人何坤告訴IT168，疫情對公司產生了較大的沖擊。疫情爆發后，工地停工停產，易初明通和客戶之間基本都是傳統的聯系方式，離散到其信息系統之外，起初基本處于失聯狀態，等到復工復產才聯系上。

加入易初明通之前何坤是本地一家連鎖烘焙企業A企業的IT部負責人，橫跨兩個迥然不同的行業，他對不同業態的數字化有更為深入的理解，據他了解疫情對A企業的影響反而不是特別嚴重，在疫情期間其銷量出奇好，而且政府非常支持他們復工復產。A企業屬于食品零售業，且屬于短保質期企業，對數字化的要求較高，其數字化程度也比較高一些，疫情的影響并不大。而易初明通所在的傳統機械行業，復工復產周期較長，本身對數字化程度要求較低。

“總的來說疫情對整個行業都有下行影響，但是不同行業業態不一樣，可能對有些行業是一個機會，也可以倒逼我們有些企業內部進行一個信息化的建設和數字化轉型，不一定是風險，有可能是一個機會。”何坤認為對于易初明通這樣的企業而言，疫情也加速了其數字化進程。

而易初明通的數字化轉型之路在幾年前已經展開。

易初明通的煩憂

作為國際挖掘機大牌的中國代理商，背靠大樹好乘涼，可以說易初明通一開始過的是躺著賺錢的日子。1995年易初明通成為卡特彼勒代理商相當長的一段時間，外資挖掘機品牌在國內基本處于壟斷地位。1996 年公司的代理區域擴展到四川、貴州和重慶。至2002年，公司的代理區域擴展到了中國西部的青海、西藏、寧夏、甘肅和陜西五個省份。這些省份是政府“西部大開發”經濟發展項目中的重點省份。易初明通分公司服務網點遍布八省一市，在職員工超過2000名，客戶合作伙伴多達2萬名。

2008年金融危機過后，在4萬億的刺激下，中國基礎建設走上了快車道，迎來了“基建狂魔”的稱號。與此同時，以徐工和三一重工為代表的國產挖掘機品牌開始突飛猛進地發展，相關數據顯示，2008年-2017年，國產品牌在中國挖掘機市場的份額從22.2%上升至50.2%。

市場競爭越來越激烈，加上供給側改革的大背景以及宏觀經濟影響，外資挖掘機品牌的“好日子”到頭，開始尋求精細化運營和數字化轉型。

“坦白的說在過去很多年所處行業是壟斷地位，因為我們代理一個比較好的國外的品牌基本壟斷，雖然也在談數字化轉型信息化的投入，但實際上身體還是比較誠實的，還是希望把資金投入到市場、產品宣傳等方面，因為當時來看投資到數字化、BI這種，投資回報率還看不到。”何坤的一席話道出了很多傳統壟斷行業的數字化轉型困擾。

然而，國產挖掘機品牌除了市場的擠壓以外，徐工、三一重工的工業互聯網平臺建設以及數字化建設，讓易初明通更加感受到了轉型的迫切。

市場競爭加劇之下，降本增效以及快速響應市場的變化成為每個企業的選擇，數字化轉型成為企業的創新發展的首選，尤其是疫情的沖擊，讓大家充分意識到數字化和數據的重要性。對于易初明通而言，數字化方面還是一個追趕者。

轉型不能“邯鄲學步”

之前由于忽略了數據分析、數字化方面的一些建設，導致易初明通大部分工作都是人工人肉來做，或者使用一些并不成熟的數據解決方案，效率低，且數據準確率不高，數據質量較差。

“我們不能再吃老本了，必須得迎頭趕上來，因此做了一個比較長遠的規劃，包括數據的管理、數倉等等。”在總裁的帶領下，公司開始進行管理流程的優化和創新，于此同時，作為技術賦能的IT部負責人何坤也意識到了轉型的迫切，開始尋求BI廠商合作，構建數據驅動的體系。而第一步，希望采用敏捷的BI快速部署，總結階段性的成果，來證明后面轉型的正確性。

易初明通IT部負責人 何坤

由于機械行業受宏觀經濟影響比較大，前兩年易初明通在IT方面的投資都比較謹慎，在BI的選擇方面也是采用了較為穩妥的方法，綜合各方面考慮，2017年，易初明通選擇和國內敏捷BI廠商永洪科技攜手，在內部公司首先成立一個數字化管理委員會，群策群力，與永洪科技共同規劃了五個階段：

第一階段，做技術調研和Demo展示給管理層，而不是單純講PPT和行業案例，用大半年的時間說服了管理層，而管理層的支持是項目推進下去的關鍵。

第二階段，在公司總裁和總裁辦的帶領和支持下，通過實例演示來說服公司其它業務部門，比如說整機、動力、零件部門，從他們的痛點出發，以“利”誘人，慢慢地他們也接納了方案。

第三階段，從核心業務部門入手，使用核心業務系統數據來做一些演示，做一些Demo，主要是指揮中心大屏看板，上線使用，如果覺得沒問題，再來進行從總部到分公司的推廣，這也是他們現在正在做的。

第四階段，從服務管理層的指揮中心推廣到服務全員的移動端。

第五階段，進行數據集市的整合，進入到數據挖掘階段。

整個規劃從2017年到2023年橫跨七個年頭，分步建設，先考慮數據底子較厚，投資回報率高的地方使用，小步快跑迭代，這些理念與永洪科技不謀而合，這也是雙方能長遠合作的基礎。永洪科技除了產品之外，也擁有很多行業專家，有戰略咨詢能力，可以為易初明通提供全方位的解決方案。

從全球范圍來看，數字化轉型成功率并不太高。“行業不一樣，很多數字化轉型很成功的經驗和方法，脫離它的行業，直接搬過來那就是東施效顰了，有可能成功率并不高。數字化最開始影響比較大的一方面是互聯網公司，二是制造業，很多制造業需要做數字化轉型。易初明通雖然也是工程機械行業，但不是制造業，直接把互聯網公司、制造業的搬過來到我們的企業上，那肯定就死掉了，還不僅是東施效顰，有可能是邯鄲學步了。”何坤強調，轉型一定要結合企業自身發展。

卡特彼勒在中國共有四家代理商，分為東南西北四個方位，號稱“四大金剛”，易初明通所處西方，涵蓋青海、西藏等地方，地大物博，是不包郵區。作為代理商，產品是一方面，售后服務和零件的售賣也是比較大的收入來源，應用數字化工具更多是發現商機，為客戶提供更好的服務體驗。

指揮中心的大屏展示，可以為易初明通的售后團隊提供線路優化，核算成本，合理調度，在維修工人的調度方面也大大提升了效率，降低了成本。大屏看板在機械的性能監測、油耗等方面也能提供更為直觀的數據，為公司提供商機，也為客戶帶來更為及時的友好的服務體驗。

未來隨著數據的進一步沉淀，易初明通將會不斷進入到數據挖掘方面，讓數據產生更大的價值。在數智化時代，數字化轉型是企業的必答題，要因企業而異，不能“東施效顰”更不能“邯鄲學步”。