從運營的角度，如何有效管理經銷商？

隨著互聯網的不斷發展，在新零售時代的商業模式中，除了產品線的變革，最大的顛覆是將原來傳統經銷商層級代理的模式進行重構，采用垂直的扁平化銷售渠道。每一事物的產生發展都是受其背后的因素驅動，渠道之所以呈現出扁平化是受成本效益、顧客需求、信息技術、全新客戶關系等因素的影響。在這種情況下，如何從運營的角度，有效管理經銷商，是一個值得探究的問題。

現在讓我們以運營的角度對經銷商進行分析，分析包括如下方面：

通過以上分析可幫助企業將業績指標與經銷商價值緊密的聯系起來，利用數據驅動決策制定短期、中期、長期規劃，匹配優質客戶共同成長，與經銷商一起擴大市場占有率，提升整體的運營能力，同時帶來營收和周轉率的提高，最終實現企業與經銷商的雙贏。

下面介紹一個真實案例。在與客戶溝通時，客戶表示，經銷商反映資金周轉困難，資金壓力大，讓我們幫做經銷商資金周轉率的分析但無法提供經銷商的資金狀況、財務報表等數據。在沒有相關數據的提供下，根本無法分析。但其實經銷商說資金周轉這一件事，隱含著一個問題，并不是真的做資金周轉，經銷商說從你這里進貨賣不出去，是你存貨周轉有問題，所以我們將之轉化成庫存周轉率的分析。我們要怎么樣改善庫存周轉率？或者經銷商庫存周轉是什么狀況？項目就從這個角度開始切入。

首先看一下庫存的總量，經銷商的總量、庫存總量金額，因為經銷商和客戶都有系統對接，每一個經銷商進銷存的數據都有。一般情況下，在計算庫存周轉率時只需計算每一個經銷商的庫存周轉率，然后求均值。但是由于經銷商的數量比較多，有轉得快的，有轉得慢的，平均值無法反應具體情況。我們采用的是將所有經銷商看成一個經銷商，用所有經銷商的出庫金額，除以月末的平均金額。如下圖各點代表每一個經銷商的庫存周轉率，庫存周轉率有大有小，這里選取庫存周轉率在0到20之間作為重點分析。

將庫存周轉率進行分類如下：

首先周轉率大于12被判斷為異常，可理解為庫存一個月轉一次，這種為異常。周轉率小于0.1也被判斷為異常，可理解為庫存十年轉一次，這也為異常。把所有經銷商當成一個經銷商，計算的庫存率是2.39，所以認為1.5到3之間是正常的。然后對上面、下面的分別劃兩個等級，可以看到每一個檔里面經銷商的數量和占比，相對還是比較均勻的。

進一步分析，當周轉率大的時候，這里還隱藏著進貨數量和出貨質量之間怎么匹配最合理的問題，我們采用訂貨裕度作為衡量指標，其公式為訂貨金額減掉出庫金額，再除以出庫金額。將所有的經銷商當成一個經銷商，然后計算訂貨裕度值為0.39，該值可以理解為所有經銷商這一年訂貨金額比出貨金額多了39%。也就是說，在39%左右的這些是合理的，進一步可分為多個等級。

在做分析時還增加了一個維度——毛價值，它是訂單金額減掉費用金額，該指標能真實的反應經銷商的價值。

將經銷商按訂貨裕度和庫存周轉率分成這兩個緯度和五個區間，如下圖：

從上圖可以看出上圖藍色區域庫存周轉率很大，訂貨裕度比較低，可判斷為該代理可能要流失。中間這個框框，它各個緯度都比較均衡，所以為健康的。上圖右上角庫存周轉率和訂貨裕度兩個都高，說明該經銷商成長非常快，而且還愿意和我們繼續合作。

在經銷商訂貨裕度和庫存周轉率分析中，可以選擇那些銷售額超過一定額度的經銷商進行分析，然后排序，選取上圖中的大泡泡的經銷商作為重點分析的對象。

將數據分析的結果與銷售運營的人溝通，銷售運營人員立刻就能反應出來，數據是哪年，哪一家經銷商公司出現問題，最終確認該公司因資金鏈斷裂已經倒閉了，已經不是他們的經銷商。

進一步對經銷商費用進行分析，如下圖： 

從上圖看出這一家公司每年有大量的市場銷售費用，整體的費用率大概是26%。這里面也同樣有很多數據值得重點分析，包括如何識別出經銷商互相串貨的問題。

通過以上分析，企業應該建立以數據驅動業務發展的運營體系，通過數據分析幫助運營人員更好的做決策，指導業務更合理發展。